Benchmarking
Como todo modelo, los de gestión son una
representación de la realidad que es empresarial en el presente caso. Su
creación se justifica en la medida en que los aportes de los teóricos que
formulan o abundan sobre el modelo, crean un recurso que muchas empresas pueden
utilizar, aun cuando sus realidades corporativas sean diversas entre sí. Los
modelos gerenciales generalmente se extienden en ciertas áreas base como son
las relativas a toma de decisiones, competencia, innovación y procesos de
gestión.
La gran ventaja de un modelo gerencial es la
simplificación de la realidad que pretenden reproducir, pudiendo utilizar aquí
un símil como sería el modelo de doble espiral helicoidal de Watson y Crick que
hace más simple y fácil de comprender la estructura de una de las moléculas más
complejas e importantes que existe, como es el ADN.
Dentro de estos modelos gerenciales se
encuentra el Benchmarking que, en decir de Velásquez Vargas (2018), se centra
en la evaluación analítica del mercado en particular de lo que hacen los
competidores, por lo que se trata de una actividad comparativa, de primer nivel
y que frecuentemente orienta procesos de due diligence y antecede a
alianzas estratégicas entre actores de un mismo mercado-producto o
mercado-servicio. En las secciones inmediatamente subsecuentes se expondrá la
definición del benchmarking, sus características, así como las ventajas y
desventajas que conlleva su implantación en una empresa determinada.
A) Definición
Camp (citado por Willmington et al., 2022)
propone que el benchmarking es un “proceso continuo de medición de productos,
servicios y prácticas mediante su comparación con los competidores más fuertes
o con aquellas empresas que hayan sido reconocidas como líderes en la industria”.
También reseñan los autores en referencia que el benchmarking apareció en la
década de los setenta en el siglo XX, con Xerox Corporation como la primera empresa
en implantarlo (Espinosa, s/f).
Por su parte, Passos y Haddad (2013) colocan al
benchmarking en la misma categoría de uso que los indicadores operacionales de
rendimiento y lo definen esencialmente como una herramienta de mejora continua
que permite una aplicación más formal y disciplinada de la búsqueda de la
excelencia a través de la mejora operacional, basándose en el principio de
medir el rendimiento organizacional en comparación contra un estándar o hito
(que en inglés recibe, entre otros nombres, el de benchmark). El
benchmarking no es algo homogéneo sino que se distinguen diversos tipos de él.
El blog Oberlo (s/f) reconoce la existencia de siete:
i. Interno, en
donde la comparación de los procesos de negocio y la data de rendimiento se
realiza contra un estándar de calidad o hito interno, que se ubica dentro de la
organización, el cual se usa en empresas o consorcios de gran tamaño
favoreciendo la comunicación de las buenas prácticas de una parte de la
estructura a las demás;
ii. Externo, el
cual se lleva a cabo comparándose con las empresas líderes del mercado pero en
otra área de negocio, para así adquirir una nueva consciencia empresarial y
estrategias innovadoras que no se encontrarían en el mismo mercado (v.gr. el
benchmarking de Starbucks usando como referencial a Toyota);
iii. Competitivo, que
es el más típico donde la comparación se hace con actores del mismo mercado e
industria que son competidores directos, que es especialmente útil para conocer
la posición dentro del mercado, así como para apalancar fortalezas y mejorar
debilidades mediante la planificación estratégica;
iv. De
proceso, que apunta a la comparación de procesos con las empresas
líderes de la industria para identificar áreas a mejorar, buscando comprender
el “cómo” del éxito de estos actores seleccionados como referencias;
v. Estratégico, el
cual requiere la comparación con empresas que operan en una escala mucho mayor para
comprender las estrategias de negocio en su integridad y cómo pueden conducir
al éxito.
vi. De
ejecución, a través del cual se registran Indicadores Clave de
Ejecucíón (KPIs) tales como el porcentaje de personas que se suscriben en
un determinado período a una lista de distribución de información o siguen las
cuentas en redes sociales, así como la rata de conversión de esas captaciones
en nuevas ventas o clientes e, incluso, el análisis de la fidelidad de los
clientes con la marca.
vii. Técnico, el
cual se realiza mediante la comparación de sus productos, procesos o servicios
de carácter técnico con los propios de las empresas que liderizan el mercado.
Este tipo de benchmarking es usual en empresas con un importante componente de
tecnología y busca mantener a quien se compara actualizado con los más
recientes desarrollos y estándares en esta área específica.
B)
Características
La estrategia del benchmarking se caracteriza,
inicialmente, por ser objetiva en tanto que las valoraciones que se
obtienen, si bien pueden ser sesgadas, existe una menor oportunidad por
involucrar análisis de datos. Destaca, asimismo, su carácter comparativo
el cual es fundamental a los efectos de la definición por cuanto no existe
benchmarking sin un sujeto diferente con el cual realizar el necesario
contraste en las áreas seleccionadas.
Dos características adiciones que es necesario
resaltar son la naturaleza evaluativa del benchmarking, esto es, su
adecuación para labores de diagnóstico y ubicación de potencialidades de
optimización, siendo la otra cualidad que le es propia su carácter procesal,
esto es, el de realizarse como una secuencia de actos teleológicamente
ordenados con el fin de simplificarlo y asegurar el cumplimiento de los
objetivos trazados para dicho modelo gerencial. Ese carácter de proceso que
recién ha sido destacado permite señalar como fases propias del benchmarking (Espinosa,
s/f) a las que se mencionan de seguidas:
i. Planificación, que
equivale a responder ciertas preguntas fundamentales, como serían, por ejemplo:
que elementos se incluirán en la comparación; con quién se hará
la comparación, esto es, escoger el competidor o actor de otro mercado que
servirá de referente; cómo se obtendrán los datos y se realizará la
comparación; cuándo se realizarán las actividades y que período
comprenderán, al igual que cuánto tiempo se invertirá en cada fase del
benchmarking y así sucesivamente;
ii. Recolección
de datos la cual es, en muchos casos, la fase de más difícil
realización por cuanto las empresas no suelen facilitar elementos de su
operación (como el know-how, por ejemplo) al constituir elementos
intangibles que tienen un valor competitivo crucial, mientras que la
investigación por medios no éticos constituye un ilícito mercantil al resultar
una práctica anticompetitiva;
iii. Análisis que
implica trabajar sobre los datos recolectados considerándolos en su conjunto
así como en forma individual, de modo de poder derivar de ellos el aprendizaje
necesario que conduzca a identificar oportunidades de mejora, lo cual supone
que el referente (benchmark) tenga características siquiera similares a
las de la empresa que realiza el benchmarking para que pueda haber una
equivalencia realista que conduzca al siguiente paso en condiciones de
efectividad;
iv. Acción que
constituye una fase ejecutiva donde, con base en el análisis de los datos
recabados y previa adaptación específica a la realidad de la empresa que
realiza el benchmarking, se proceda a determinar un curso y a llevarlo a
efecto.
v. Seguimiento
y mejora que constituye la parte de retroalimentación de las
mejoras introducidas, con posterioridad a la redacción de un informe conclusivo
del benchmarking realizado.
El benchmarking como modelo gerencial reporta a
la empresa que lo utilice distintos beneficios o ventajas. A continuación se
sintetizan las principales que han sido reconocidas para la figura:
i. El
benchmarking es ideal para la planificación y fijación de objetivos
de negocio al presentar una panorámica clara de la situación actual del
negocio en su totalidad, no en la parcela limitada de la empresa que decide
llevarlo a cabo;
ii. El
benchmarking es útil para mejorar procesos deficientes dentro de la
organización, al ser particularmente idóneo para la detección de fallas
procedimentales que, así precisadas, pueden ser objeto de atención en primer
término antes de poner en marcha optimizaciones de procesos;
iii. A
través del benchmarking se puede lograr una reducción de costos de operación
pues, como herramienta de evaluación que es, permite identificar aquellas áreas
de la empresa que pueden ser reducidas, eliminadas o dotadas con una asignación
de recursos menor;
iv. Igualmente,
es una ventaja del benchmarking el que la empresa que lo practique derive de él
un conocimiento y verdadera apropiación de sus ventajas competitivas,
como producto con el contraste con otros actores del mercado; y,
v. Al
abrirse a otras formas de gestión de negocios que llevan a cabo competidores u
otros referentes de comparación, la empresa que realiza el benchmarking suele
aumentar su capacidad de innovar en procesos, productos y/o servicios,
pudiendo visualizar soluciones creativas y únicas.
D)
Desventajas
A pesar de reportar importantes beneficios a la
empresa que lo lleva a cabo, el benchmarking también tiene aspectos que se
consideran desventajas, especialmente cuando se trata de benchmarking externo y
no interno, como los que se presentan a continuación:
i. Ausencia
de contexto: muchas veces la información con la que se
cuenta del ente con el cual se hace la comparación no está contextualizada,
esto es, no se conoce cuál período comprende o a que mercado geográfico está
ligada, por señalar solo dos ejemplos de ello.
ii. Dificultades
de medición y valoración: lo cual obedece a que los criterios de
medición empleados por las empresas comparadas difieren sustancialmente, como
por ejemplo sería el volumen de ventas, que una lo aprecie en términos brutos y
otra en netos.
iii. Obstáculos
en la comparación: Eventualmente la información del competidor
más similar simplemente no está disponible y si se persiste en la idea de hacer
el benchmarking se tendrá que acudir a la comparación con sujetos no similares
pero cuya data sí sea accesible.
iv. Ausencia
de data confiable: Visto lo antes acotado de que la información
sobre los negocios generalmente es protegida como secreto industrial, la data
que pueda obtenerse en algunos casos no es exacta o veraz y, por lo tanto, su
confiabilidad es muy baja.
v. Tendencia
retrospectiva: Por último, el benchmarking siempre se
realiza sobre la base de conductas pasadas o, en el mejor de los casos
presentes, por lo que no es sensible a los cambios que puedan preverse en las
circunstancias del negocio en un futuro.
E)
¿Cuál escogería para su empresa creada en
la unidad II?, justifique su respuesta
Para el caso específico de NexusMind™ el
benchmarking no luce como un modelo gerencial perfectamente adecuado. Ello se
afirma dado el hecho de que en la localidad donde funciona y que constituye su
mercado geográfico, no se tiene conocimiento de otras empresas que realicen
similares labores que conjuguen, a un mismo tiempo, consultoría en gerencia del
talento humano e investigación como fuente de las estrategias que se proponen a
los clientes, dado que lo que se ha localizado son consultores individuales, que
operan como personas naturales o firmas mercantiles que no publican mayor
información que pueda aprovecharse y respecto de los cuales existe asimetría,
al no ser comparables en sus respectivas dimensiones de negocio.
Esto podría ser paliado mediante la comparación
con otras empresas de consultoría que compartan nicho de negocio pero a nivel
nacional o internacional, lo cual -sin embargo- no sería del todo útil dado que
NexusMind™ es una empresa joven, bastante pequeña en su estructura y
cartera de clientes que, en estos momentos, centra su apuesta en la
consolidación.
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Qué es, tipos y ejemplos, disponible en: https://robertoespinosa.es/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/, [Consulta: 2024,
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